In dieser Folge von Carsten’s Corner sprechen Carsten Behrens und Vincent Fischer über eine der meistgestellten Fragen im Qualitätsmanagement: Wie überzeuge ich meine Führungskraft?
Statt auf fertige Argumentelisten zu setzen, geht es in dieser Folge um die richtige Haltung, ein tiefes Verständnis für die Perspektive der Geschäftsführung – und um die Kunst, echten Mehrwert sichtbar zu machen.
Zu den zentralen Themen dieser Folge gehören:
Diese Folge richtet sich an Qualitätsmanager, Prozessmanager und Managementsystem-Verantwortliche, die ihre Führungsebene nicht nur informieren, sondern tatsächlich bewegen wollen.
Show Notes
00:00 Begrüßung & Einstieg: Worum geht’s in dieser Folge?
01:00 Warum diese Frage so oft gestellt wird – und was wirklich dahinter steckt
02:00 Haltung statt Rechthaberei: Warum „überzeugen“ der falsche Ansatz sein kann
05:00 Relevanz sichtbar machen: Vom QM-Einzelnutzen zum unternehmerischen Mehrwert
07:00 Argumentationsstrategien: Wertschöpfung vs. Compliance
10:00 Rollenklärung als Grundlage jeder Überzeugung
14:00 Perspektivwechsel: Welche Probleme beschäftigen die Geschäftsführung wirklich?
16:10 Charaktertypen verstehen: Hinzu- vs. Weg-von-Persönlichke iten
20:00 Sicherheit schaffen: Bildung, Beispiele, Peer-to-Peer-Lernen
23:00 Risikominimierung durch Pilotprojekte
24:00 Fazit & Einladung zum Austausch
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Vollständiges Transkript
Vincent Fischer
Herzlich willkommen in Carsten's Corner. Schön, dass ihr heute wieder dabei seid. Carsten und ich sprechen heute darüber: Wie überzeugen ich meinen Chef? Mit welcher Haltung sollte ich da rangehen, wenn ich vielleicht als Qualitätsmanager, zum Beispiel die Geschäftsführung von einem Projekt überzeugen will? Was gilt es dabei zu bedenken und was sind ganz praktische Ansätze und Tipps, die ihr bei euch im Arbeitsalltag integrieren könnt, um effektiver zur Entscheidung zu kommen?
Vincent Fischer
Carsten, wie kommst du zu der Fragestellung „Wie überzeuge ich meinen "Chef" als Qualitätsmanager?
Carsten Behrens
Ja, tatsächlich, diese Frage ist irgendwie in der Community nicht todzukriegen. Die kommt immer wieder auf, die kommt bei LinkedIn auf, die kommt bei der DGQ auf, in allen anderen Communities kommt die wieder auf, übrigens auch bei Prozessmanagern und auch bei angrenzenden Themenfeldern. Und ich glaube, dieser Fragestellung können wir uns heute mal entspannt noch mal widmen, weil ich glaube, dass wir da eine Menge Erfahrungen auch sammeln konnten mit dem Themenfeld. Und wir als Modell Aachen gewinnen ja ungefähr jeden Werktag einen Kunden. Das heißt, irgendwie jeden Werktag ist es uns irgendwie gelungen, gemeinsam natürlich mit dem Qualitätsmanager, mit dem Managementsystem Verantwortlichen mit den Prozessmanagern, die jeweilige Führungskraft zu überzeugen. Und da stellt sich natürlich die Frage: Wie geht das? Was steckt dahinter? Aber ich glaube, das sind viele Aspekte, die wir heute so ein bisschen beleuchten können. Und ich hoffe, dass da ein paar Anregungen bei sind für alle, die zuhören, die sie dann mitnehmen können.
Vincent Fischer
Bevor wir so ins Detail steigen, „Welche Methoden kann ich anwenden? „welche Ansätze habe ich? „mit welcher Haltung sollte ich mich überhaupt diesem Thema widmen? Oder vielleicht auch gerade nicht: „Mit welcher Haltung sollte ich mich diesem Thema widmen?
Carsten Behrens
Genau, das sind total wichtige Fragestellungen, denn ganz viele haben, glaube ich, im Kopf: „Kannst du mir nicht die drei Argumente geben, die ich meiner Geschäftsführung vortragen muss, und dann ist es safe? Dann machen wir das auf jeden Fall, irgendwas am Thema Managementsystem, Thema Prozessmanagement, an Software oder Ähnlichem. Und ich bin der festen Überzeugung, die drei Argumente gibt es eigentlich nicht so richtig. Deswegen müssen Und dann können wir uns dem ein bisschen aufwendiger nähern. Und ein Thema, sich dem Thema zu nähern, ist das Thema Haltung. Und die Frage „Wie überzeuge ich meinen Chef?, suggeriert schon ein bisschen, dass eventuell in der Haltung was falsch ist. Und zwar deswegen, weil es suggeriert, dass ich etwas weiß und etwas kann, was mein Chef nicht kann oder weiß. Und deswegen muss ich ihn überzeugen, dass ich es richtig weiß und er es bitte so tun soll. Und das ist vielleicht schon eine Grundhaltung, die nicht gesund ist, die nicht richtig ist. Gerade wenn es das Thema Führung, Managementsystem geht, ist im Prinzip, der sollte eigentlich die Grundhaltung aus meiner Sicht sein. Der Geschäftsführer z. B. Ist der Profi in diesem Thema und ich kann als Qualitätsmanager da jetzt nicht ankommen und sagen: „Hier, ich sage dir mal, wie du zu führen hast.
Carsten Behrens
Das wird sofort übergriffig wahrgenommen. Das wird sofort Störgefühle bei der Geschäftsführung auslösen und sorgt dann dafür, dass ich natürlich das irgendwie durchsetzen kann, indem ich z. B. Argumentiere: „Ja, aber die Norm fordert, oder „Es ist doch allgemein bekannt, dass das so sein muss, oder so was. Dann kann ich das vielleicht bei der Geschäftsführung sogar durchsetzen, aber es ist eine Form von Erpressung. Und das wird dafür sorgen, dass die Geschäftsführung vielleicht mitmacht, aber dann nur das absolute Minimum macht, um meinen Anforderungen, die ich da formuliert habe, gerecht zu werden. Aber sie wird es nicht aus freien Stücken tun, sie wird nicht voll dahinter stehen, sie wird es nicht mitziehen, mittragen und mir Ressourcen geben, was vielleicht mein Ziel ist, wirklich als Qualitätsmanager wirksam zu werden. Also die Grundhaltung sollte man vielleicht einmal hinterfragen, bevor ich mich überhaupt daran begebe, irgendwen zu überzeugen: Mit welcher Grundhaltung mache ich das? Mache ich das mit der Überzeugung, dass ich etwas weiß und kann, was ich jemandem anders überstülpe? Oder ist die Grundhaltung nicht viel besser, einmal zu hinterfragen: Moment, wie kann ich meiner Geschäftsführung, wie kann ich meiner Führungskraft helfen und muss dafür aber erst mal herausfinden, welchen Leidensdruck hat sie denn und was kann ich dem Ganzen Gutes tun, mit dem Werkzeugkoffer, den ich hinten dran in meiner Tasche habe?
Carsten Behrens
Und ich glaube, wenn man diese Grundhaltung erst mal hinterfragt, hat man schon eine Menge gewonnen, jemanden zu überzeugen, weil man dann erst mal einen Service, eine Kundenorientierung aufgebaut hat, sozusagen, und nicht so stark aus sich heraus denkt oder aus seinem methodischen Ansatz, den man irgendwo gelernt hat. Das ist vielleicht so das Thema erst mal Grundhaltung: Wie gehe ich an das Thema ran? Und was schwingt da so ganz kritisch mit, wenn ich höre: Wie überzeuge ich meinen Chef?
Vincent Fischer
Das ist jetzt die Haltungsfrage, aber vielleicht, wenn wir noch mal erörtern: Warum glaubst du, gelingt das bisher nicht gut? Was macht der Qualitätsmanager vielleicht falsch oder in der Herangehensweise, warum er seinen Chef vielleicht schwieriger überzeugt bisher?
Carsten Behrens
Genau, das eine ist die Haltung. Das zweite ist, glaube ich, dass ich meine, zu beobachten bei relativ vielen Qualitätsmanagern, dass sie auch den Scope, den Umfang dessen, was sie sozusagen als Verbesserung vorschlagen, was sie anbieten, sozusagen zu verändern, zu stark aus ihrer eigenen Rolle heraus sehen. Also dass zum Beispiel Qualitätsmanager oder Managementsystemverantwortliche sagen, Ich muss sagen: „Also liebe Geschäftsführung, wir sind hier ein 300-Mann-Betrieb, 300-Person-Betrieb. Ich brauche eine Software, um als alleiniger Qualitätsmanager die Arbeit bewältigen zu können, weil ich habe im Moment eine 20% Überlastung und ich muss da eben wieder runterkommen. Was heißt das letzten Endes? Das heißt letzten Endes, dass ich der Geschäftsführung sage, dass ich als ein Dreihundertstel des Unternehmens eine Software brauche, um meinen Arbeitsanteil, meine 100% Arbeitskraft, um 20, 30% zu beschleunigen. Wenn man das mal zusammenrechnet, das ist völlig unter der Wahrnehmungschwelle eines Geschäftsführers völlig irrelevant für das Gesamtunternehmen. Und ich fürchte, dass relativ viele Qualitätsmanager, recht viele Managementsystemverantwortliche tendenziell aus dieser Denkrichtung kommen, aus ihrem eigenen Arbeitsumfeld: „Wie kann ich meine eigene Arbeitslast über einen Ansatz, über eine Software oder Ähnliches verbessern? Und das hat einfach keinen relevanten unternehmerischen Impact. Ein Vorschlag, wie man dem sich nähern kann, ist, dass man natürlich sagt: „Ich habe die Möglichkeit, über eine Investition ins Management-System, über eine Investition, zum Beispiel auch in Software, Qualitätskosten zu reduzieren, Reklamationkosten, Fehlerkosten oder auch Qualitätskosten, die ich investiere, um eben präventiv Qualität sicherzustellen. Das ist potenziell der größere Hebel, aber da haben wir zwei Schwierigkeiten: In vielen Unternehmen sind die qualitätsbezogenen Kosten gar nicht wirklich transparent und sichtbar. Das heißt, ich kann sie auch nicht gezielt reduzieren. Und zweitens ist es auch trotz einer gewissen Relevanz so, dass es oft immer noch nicht der große Hebel ist, weil ich werde die auch nicht nullen können, sondern ich werde sie nur ein Stück weit reduzieren können. Auch das ist vielleicht nicht der ganz große Hebel. Und dann ist die Frage: Kann ich den Scope, diese Betrachtung, nicht noch weiter öffnen und sagen: Wie kann ich als Qualitätsmanager, als Managementsystemverantwortlicher, als Prozessmanager der Gesamtorganisation etwas Gutes tun? Und das ist aus meiner Sicht die zentrale Frage, die man sich stellen muss, wenn man wirklich etwas Überzeugendes vorbringen möchte gegenüber einer Geschäftsführung: „Wie können wir das Gesamtunternehmen ein Stück weit effizienter machen und jeden einzelnen Mitarbeiter irgendwie um drei Prozent oder so was zu beschleunigen? Dann haben wir einen ganz anderen Multiplikator-Effekt und es bekommt eine ganz andere Wahrnehmung bei der Geschäftsführung oder bei den Führungskräften. Das ist das: „Wie kann ich wirklich wertschöpfend argumentieren?
Carsten Behrens
Ich kann natürlich grundsätzlich auch über Risiken und Compliance argumentieren. Das ist sozusagen der zweite Argumentations Fahrt, den ich persönlich nicht so gerne mag, aber der grundsätzlich möglich ist, dass ich sage: „Wir müssen aus Compliance-Gründen, aus normativen Gründen und so weiter, müssen wir das und das erreichen, sonst sind wir nicht mehr lieferfähig, dürfen wir nicht mehr liefern. Das ist ein Argumentationsweg, den kann man auch gehen, auch bis hin zu: Lieber Geschäftsführer, du hast eine gewisse Organhaftung, du kommst in Organisationsverschulden, wenn du gewisse Sachen nicht regelst und dann kannst du in den Knast wandern. Also über Angst, das Ganze einzusteuern, würde ich aber dringend nicht empfehlen, weil dann bin eigentlich sehr klar in einer Compliance-Rolle gefangen und ich werde nie aus dieser reinen Cost-Center-Rolle herauskommen, in eine wertschöpfe, in eine produktive Rolle, sondern ich werde immer nur der Absicherer sein, der dafür sorgt, dass ich lieferfähig bin, dass ich den Haftungsfall vermeide. Es gibt bestimmt Branchen, wo das durchaus eine Relevanz hat, Medizintechnik und ähnliche stark regulierte Branchen und kritische Branchen, aber ich denke, für das Grobe der Qualitätsmanager und Managementsystemverantwortliche, sollte das nicht die primäre Argumentation sein, sondern über die wertschöpfende Argumentation und dann nicht aus der eigenen Rolle heraus: „Wie kann ich mein kleines Ökosystem beschleunigen verändern?
Carsten Behrens
Weil das ist kurz unter Wahrnehmungsschwelle bei der Führungskraft, sondern: „Wie kann ich dem Unternehmen als Ganzes tun? Und das am besten nicht aus mir heraus gedacht, sondern aus der Problemstellung, die der Geschäftsführer im Moment hat heraus gedacht. Und: „Wie kann ich ihm helfen, seine Ziele zu erreichen?
Vincent Fischer
Sehr gerne etwas ergänzen würde dass sogar in der Branche oder in dem Unternehmen, in dem die Compliance-Drohkulisse sozusagen anwendbar und wirksam ist. Sogar da muss ich ja abwägen, ob nicht die positive Seite vielleicht mehr Chance bietet, als ich da absichern kann auf Compliance-Welt.
Carsten Behrens
Genau. Und vielleicht kleine Ergänzung: Ich glaube, es ist relativ schwierig, sich beidseitig zu positionieren. Dass ich sage, ich bin der, der den Compliance, also der vollen Fokus auf Compliance hat, aber gleichzeitig mache ich noch ganz viel Wertschöpfung. Ich glaube, das ist gar nicht so einfach, sich in der Rolle so zu positionieren. Und letzten Endes hängt das auch sehr viel damit zusammen. Da kommen wir, denke ich, gleich darauf zu sprechen, was ist mein Auftrag eigentlich als Qualitätsmanager, als Managementsystemverantwortlicher, als Prozessmanager? Und ist der klar definiert? Ist der implizit? Ist der explizit? Und ist der gut, wie er ist? Oder Ich will jetzt nicht, dass wir uns jetzt so viel in die Richtung gelegt haben, aber da kommen wir jetzt gleich genau.
Vincent Fischer
Das klingt nach einem Ansatz, wie ich mich sozusagen dem Thema produktiv widmen kann. Fangen wir vielleicht damit an. Also Auftragsklärung, sagst du, ist wichtig, aber gerne die Liste ergänzen mit deiner Erfahrung.
Carsten Behrens
Genau, es gibt aus meiner Sicht so drei Ebenen. Wenn ich jetzt irgendjemandem überzeugen möchte aus meiner Rolle des Managementsystemverantwortlichen Prozessmanagers heraus. Das eine ist: Welches grundsätzliche Image habe ich eigentlich aus meiner Domain heraus? Als Qualitätsmanager habe ich eventuell ohnehin das Image, dass ich der Zertifizierungssichersteller bin. Das ist so das Gesamt-Image, was sozusagen im Markt wabert. Daraus kann ich so schnell nicht heraus. Das ist grundsätzlich erst mal in vielen Bereichen, in vielen Unternehmen vorhanden. Das kann ich auch nicht spontan ändern, dass das so die Gesamt-Stimmungslage ist. Die zweite Ebene ist aber: Wie bin ich positioniert im Unternehmen als Qualitätsmanager? Und das darf ja durchaus sehr anders sein als eben diese Allgemeinwahrnehmung. Also: Welchen Auftrag habe ich konkret? Und in ganz vielen Unternehmen ist der Auftrag nicht ganz klar geklärt. Und das ist meine dringende Empfehlung, das ganz klar zu machen: Was ist eigentlich mein ganz konkreter Auftrag zu tun? Und dann auch für mich selbst als Rolleninhaber zu hinterfragen: Ist das wirklich das, was ich die nächsten paar Jahre machen möchte, den Auftrag, den ich bekommen habe? Weil der Auftrag könnte sein, einfach ein Zertifikat sicherzustellen. Wenn das mein Wunschjob ist, dann kann ich das machen, mit möglichst wenig Aufwand Zertifikat sicherstellen.
Carsten Behrens
Aber ich sollte vielleicht überlegen, ob das wirklich das ist, was ich will, bei Bedarfe eine Veränderung herbeiführen oder eben den Job zu wechseln. Aus meiner Sicht ist zentral, um auch qualitätsmanagement-und Managementsystem-verantwortliche Prozessmanager zukunftsfähig zu machen, dass man sich wertschöpfend positioniert. Also: Wie kann ich wirklich ein In-House-Consultant sein und das Unternehmen gestalten prägen und die Führungskräfte dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen? Und das mit meinem Werkzeugkoffer – so betone ich das ja immer wieder –, das heißt, einen klaren Auftrag zu definieren. Je expliziter, desto besser. Und ich habe, glaube ich, in einem anderen Kontext schon mal gesagt, es ist sehr hilfreich, die Frage zu stellen: An welchen Kennzahlen würde man mich messen, wenn man die Kennzahl messen könnte? Das heißt nicht, dass man es tun muss, aber es ist für die Auftragsklärung sehr hilfreich, zu sagen: An welchen Messgrößen wäre mein Erfolg eigentlich am liebsten messbar? Und das Dritte ist dann, wenn der Auftrag klar ist: Was habe ich jetzt vor, gerade zu überzeugen oder in die Organisation hineinzubringen? Und da muss ich mich die Frage stellen: Passt das eigentlich zu dem Auftrag, den ich habe? Wenn mein offizieller Auftrag ist, das Zertifikat sicherzustellen und ich jetzt den Wunsch habe, über Prozessmanagement die Effizienz der Organisation 5% zu steigern, dann passt das nicht zusammen.
Carsten Behrens
Und dann muss ich mich auch nicht wundern, wenn das nicht gut gelingt. Das heißt, Das ist eigentlich so die Kaskade, wie ich mich dem nähern muss. Und wenn ich jetzt etwas Neues platzieren möchte, muss ich mich hinterfragen: „Entspricht das dem Auftrag, den ich habe? Sonst muss ich vielleicht erst mal da ansetzen und meinen Auftrag hinterfragen und den definieren oder umdefinieren, damit auch meine Anregung zu meinem Auftrag passt.
Vincent Fischer
Ich glaube, was man da auch ganz spannend betrachten kann, ist: „Wie häufig muss ich das machen? Weil es ist ja nicht getan, in wie ich beginne einen Job als Qualitätsmanager, kläre einmal meinen Auftrag und gehe dann 40 Jahre später in Rente und es bliebe der gleiche Auftrag, weil auch die Gegebenheiten der Organisation und was braucht die Organisation von mir, shiften, driften und vielleicht auch mal springen? Also vielleicht auch da die Idee, das rollieren zu tun in gewissen Abständen.
Carsten Behrens
Unbedingt. Ich würde das versuchen, jährlich zu hinterfragen diesen Auftrag und jährlich nachzuschärfen, weil das sich ganz massiv verändert im Moment auch. Also sowohl eben die Gesamtmarktsituation, die Unternehmensherausforderungen, als auch die Rolle des Qualitätsmanagers, Prozessmanagers. Und das muss aus meiner Sicht jährlich nachgeschärft werden, in welche Richtung sich das verändern soll.
Vincent Fischer
Und wenn die jährliche Betrachtung nun abhaken, ist es ja weiterhin so. Das ist ja auch noch ergebnisoffen. Welcher Ansätze könnte denn jetzt konkret in der Praxis geeignet sein, diese Frage „Wie überzeuge ich meinen Chef? Oder auch, wenn man sie anders formuliert, zu adressieren? Also wie gehe ich da?
Carsten Behrens
Also die zentrale Frage ist eigentlich: Weiß ich eigentlich überhaupt gut genug, was mein Geschäftsführer gerade beschäftigt? Welche Sorgen, welche Probleme er hat, welche Risiken er sieht und auch, wie er tickt. Fangen wir vorne an. Welche Herausforderung hat er gerade? Also gezielt auf ihn zuzugehen und zu sagen: „Was sind eigentlich deine Businessprobleme gerade, die du hast? Das kann sein, so was wie: „Wir haben gerade ein Unternehmen dazugekauft. Da müssen wir jetzt irgendwie das Thema integrieren. Wir brauchen jetzt irgendwie etwas, was diese Unternehmensteile verbindet. Und dann kommt man als Qualitätsmanager hoffentlich recht schnell auf den Schluss: „Ja, sag mal, das ist doch super. Es geht doch letztendlich darum, deren Prozesse zu verstehen in unsere Prozesse zu verstehen und das dann sozusagen zusammenzuführen, konvergieren zu lassen über die Zeit. Da habe ich ein Werkzeug, ich kann dir helfen. Oder dass ein Geschäftsführer sagt: „Ja, wir haben einen riesigen Knirsch zwischen den einzelnen Abteilungen und da sind immer riesige Schnittstellenverluste, diskutieren immer rechts und links, dass man dann wieder auf die Idee kommt: „Ja, Moment, das ist auch das Themenfeld Managementsystem letzten Endes. Vielleicht gar nicht so nennen, sondern sagen: „Ich habe da ein Werkzeug, mit dem kann ich da helfen.
Carsten Behrens
Und das Wichtige ist, dass man jetzt nicht versucht, aus meiner Sicht, mit dem Thema Managementsystem direkt so als Gesamtlösung zu kommen, sondern vielleicht auch erst mal Einzelprobleme der Geschäftsführung zu lösen und zu sagen: „Hier, du hast das Problem, dass die Abteilung nicht mit der kann. Ich schaue mir das mal an. Ich helfe dir und in drei Monaten haben wir das Problem gelöst. Und im Hinterkopf weiß ich, ich werde es über Prozesse lösen, ich werde es über Rollen lösen, ich werde mit den Moderationstechniken anwenden, die ich aus meinem Werkzeugkoffer kenne. Dann haben wir hoffentlich einen Erfolg, den wir vorzeigen können. Wir haben ein paar überzeugte Leute mehr von Prozessen und dann kann ich auf die Geschäftsführung zugehen und sagen: „Hier, ich habe die „Ich werde dir da geholfen. Ich werde jetzt noch zwei, drei Mal machen und dann werde ich dir zeigen, wie ich das strukturiert aufs Gesamtunternehmen ausrollen kann. Und das nennen wir dann zufällig Managementsystem. Also über schrittweise Erfolge wirklich der Geschäftsführung oder die Führungskräften helfen, ihnen Schmerz lösen, ihnen Risiken nehmen, ihnen ein gutes Gefühl geben und dann eben ein Buy-in generieren für auch größere systematische Themen. Das ist sozusagen der prototypische Weg.
Carsten Behrens
Erst mal: Wie kann ich den Schmerz lösen? Das zweite ist dann die Geschäftsführung von ihrem Mindset und von ihren Anreizen zu verstehen. Also wofür wird die Geschäftsführung eigentlich bezahlt? Das ist gar nicht so schlecht mal zu hinterfragen oder auch die jeweilige Führungskraft, die ich gerade überzeugen möchte: Welche Anreize stecken dahinter? Warum handelt sie so, wie sie handelt? Wenn ich die Anreize gut verstanden habe, dann kann ich auch helfen, diese Anreize oder sie zu unterstützen, diese Ziele zu erreichen. Und da haben auch charakterliche Präferenzen, die spielen da eine sehr, sehr große Rolle. Man kann eigentlich grundsätzlich zwei Arten von Charakteren unterscheiden, nämlich die Hinzu-und die Von-weg-Charakteren. Also Hinzu, das sind meistens Visionäre, die irgendwo hinwollen, die irgendwas erreichen wollen, irgendwas bewegen wollen. Und dann gibt es die Weg-von-Charaktere, das sind die, die eigentlich versuchen, Risiken zu minimieren und eben dafür sicherzustellen, dass nichts schiefläuft, dass sozusagen der Status-Quo sauber aufrechthalten bleibt und bestehen bleibt. Und das sollte man von seinen Führungskräften par excellence kennen: Wie tickt diese Person? Manchmal hilft es vielleicht auch, sogar ein kleines Persönlichkeitstest-Experiment im Kopf zu machen, um diese Person besser zu verstehen und einzuschätzen: „Wie kann ich sie geeignet adressieren? Weil es hilft nichts, einer sehr der risikoaversen Person zu sagen, was sie alles Tolles erreichen kann, wenn wir jetzt gemeinsames XY angehen, sondern das muss zueinander passen.
Carsten Behrens
Und das ist es häufig hilfreich, im Hinterkopf zu haben: „Welche Historie hat diese Personen durchlaufen, um an diese Position zu kommen, wo sie jetzt ist. Und häufig sind Unternehmensgründer risikoaffine, wenn sie Inhaber sind, weil sie irgendwie einen unternehmerischen Blick auf Dinge haben. Wenn das aber angestellte Geschäftsführer sind, angestellte Führungskräfte, die sich mühsam an diese Position hochgearbeitet haben, sind das häufig eigentlich sehr, sehr risikoaverse Personen, denen es wirklich wichtig ist, dass keine Projekte in ihrem Umfeld schieflaufen, dass ihr Status und ihre Situation gefährdet ist, dadurch, dass jetzt irgendetwas nicht ideal läuft. Und dieses Setting, das muss man verstehen oder sollte man verstehen, wenn man wirklich gezielt Themen platzieren möchte und wirksam sein möchte in der aus der eigenen Rolle heraus und etwas bewegen möchte in der Organisation. Das sind vielleicht so zwei Aspekte. Das eine ist, wirklich Probleme des Kunden zu lösen oder des Adressaten zu lösen und nicht primär meine eigenen, die ich im Kopf habe. Und das zweite ist, diese Person von ihren Anreizen und von ihrem Persönlichkeitsprofil möglichst gut zu kennen, um es eben gezielt zu adressieren.
Vincent Fischer
Ich glaube, dass das für viele erst mal so ein bisschen manipulativ klingen kann. Aber wenn man darüber nachdenkt, das können ja auch alles offene Fragen sein. Und das hilft ja auch letztlich dem Adressaten der Botschaft, wenn das eben adressatengerecht zugeschnitten ist und die Sorgen und Wünsche beobachtet.
Carsten Behrens
Ganz genau.
Vincent Fischer
Grundsätzlich, mir fällt noch so das Thema ein, wenn jemand risikoavers ist, wie kann ich den bilden dahin und wie kann ich auch vielleicht in kleinen Beispielen Vertrauen schaffen? Hast du da noch Themen?
Carsten Behrens
Genau, das ist ein total wichtiges Thema, was du gerade ansprichst, denn ein Hauptgrund, warum Leute etwas nicht kaufen, und das kann Software sein, das kann ein Konzept sein, das kann eine Idee sein. Also was ich da kaufe, ist eigentlich erst mal irrelevant. Ist, dass ich mich nicht sicher fühle damit. Also das ist recht gut belegbar. Das wandelt sich für uns über die Zeit auch ein bisschen. Wir hatten so vor drei, vier, fünf Jahren tendenziell eine Kultur of fear of Missing Out, dass ich etwas verpasse. Und tendenziell haben wir jetzt wieder eine Kultur, wo die Wirtschaft auch wieder schwächelt, wo es eher darum geht, sehr risikoarm bis risikofrei gut zu investieren beziehungsweise das Richtige zu tun. Das hat sich ein bisschen verschoben und das ist auch wichtig im Setting mit zu berücksichtigen. Und wie kann ich da jetzt sozusagen Sicherheit vermitteln? Das eine ist, dass ich erst mal eine gute Edukation mache, also gut ausbilde und überhaupt jetzt nicht nur meine Idee präsentiere, sondern Handlungsalternativen aufzeige. Dass ich sage: „Also wir können das tun, dann passiert das und das. Wir können das tun, dann passiert das und das. Wir können das tun, dann passiert das und das.
Carsten Behrens
Und das sind die Hintergründe dazu. Das sind die Wirkprinzipien, die da passieren. Und lasst uns gemeinsam überlegen, was jetzt davon der richtige Weg ist. Je besser mein Adressat, den ich überzeugen möchte, ausgebildet ist, die Situation zu verstehen und aus sich heraus zu entscheiden, desto sicherer fühlt er sich erst mal. Also eine gute Ausbildung der Situation und nicht nur sagen: „Hier, das ist mein Vorschlag, so sollten wir es tun. Also er schafft kein Vertrauen, er schafft keine Sicherheit. Und das zweite, was ich immer empfehlen kann, ist, die Führungskraft auch Das Ziel zu fragen: „Liebe Führungskraft, was brauchst du noch, wirklich sicher zu sein, dass es eine gute Entscheidung ist, die wir gehen? Und dann wird die Person schon einige Sachen sagen und da einfach mal zuzuhören. Und mit hoher Wahrscheinlichkeit ist dann so was bei: „Ich würde ganz gerne ein anderes Unternehmen sehen, in dem das schon richtig gut funktioniert hat und mich mal persönlich mit denen austauschen. Ja, dann kann man sich darum kümmern und gezielt dafür sorgen, dass genau das passiert. Und das ist zum Beispiel ein Punkt, den ich glaube, der wirklich sehr, sehr wirksam ist, weil Marketingbotschaften immer wässriger werden in den letzten Jahrzehnten, würde ich sagen, sodass das Echte mal sehen, wie läuft es und das Vertrauenbilden durch Face-to-Face immer mehr an Bedeutung gewinnt.
Carsten Behrens
In Zeiten von ChatGPT und Fake-News natürlich noch viel mehr. Aber dieses wirklich mal an Ort und Stelle gehen und sagen: „Hier, zeig mir mal, wie es denn läuft, auf Peer-to-Peer, also auf Augenhöhe, sich das mal zeigen zu lassen, ist, glaube ich, da ein ganz wichtiger vertrauensbildender Wussel.
Vincent Fischer
Weil es letztlich einfach die Angst nimmt, der Erste zu sein, der es macht und damit dann doof dazustehen, weil es hat nicht funktioniert. Und sogar für den Fall, dass es schiefgeht, man so diese Absicherung hat: „Hey, ich weiß nicht, warum es schiefgegangen ist. Wir haben uns alle Informationen beschafft und ich habe links und rechts bei unseren Nachbarn geschaut, die haben das auch so gemacht und irgendwie müssen wir noch herausfinden, aber es hinkt nicht an meiner Fehlentscheidung. Ich glaube, das ist psychologisch auch eine ganz sichere Sache.
Carsten Behrens
Da gibt es noch mehr Noch weitere Wege zur Risikoreduktion. Das eine ist zum Beispiel, dass ich mehrere Leute im Unternehmen davon überzeugen, nachdem ich sie ausgebildet habe, dass sie die richtige Entscheidung getroffen haben. Und wenn z. B. fünf Führungskräfte, wo der Geschäftsführer weiß, die haben alle ziemlich viel Volt im Kopf, zu dem gleichen Ergebnis gekommen sind, dass das eine gute Idee ist, dann wird der Geschäftsführer sich wohl damit fühlen, zu sagen: „Wir machen das jetzt. Also auch das, so eine Koalition der Willigen oder der, die es verstanden haben und sagen: „Ich stehe dahinter, hilft sehr. Und was auch sehr hilft, ist, dass man mit Pilotprojekten startet und sagt: „Komm, wir machen das mal in einem Experiment. Wir machen das drei Monate lang an der und der Stelle. Wir beobachten das, definieren klare Abnahmekriterien oder Zielsetzungen, was wir wollen, wenn wir in diesen drei Monaten erreicht haben. Und wenn es da funktioniert hat, im Laborumfeld, dann können wir das ja auf ein nächstgrößeres Level heben und das ist für dich ganz risikoarm. Also so kann man auch Risiko rausnehmen, wenn das immer noch etwas ist, was so einen Experimentcharakter hat und die Geschäftsführung das eben nicht eins zu eins woanders sehen kann oder vielleicht immer noch sorgen hat: „Ja, das funktioniert da, aber vielleicht bei uns nicht, weil das eben alles anders ist. Da kann so ein Pilotbereich von Experimentierphase zu immer größer werdend sehr, sehr helfen, das Risiko rauszunehmen. Also das sind so Aspekte, die aus meiner Sicht völlig zentral sind. Neben anderen Sachen, die natürlich weiterhin richtig sind, wie eine Dringlichkeit aufzeigen, eine Wichtigkeit aufzeigen, eine Bedeutung aufzeigen und so weiter. Das, was wir aus dem Change Management kennen, so aus dieser Aufrüttelphase ganz am Anfang, die ist weiterhin richtig, aber ich glaube, dass die Aspekte, die ich jetzt gerade genannt habe, in der heutigen Zeit, eine große Relevanz haben.
Vincent Fischer
Ich hoffe, dass da für euch ein paar Ansätze dabei waren, die ihr vielleicht in euren Arbeitsalltag einbinden könnt. Und wenn ihr über irgendwas noch mal praktisch diskutieren wollt und sagen wollt: „Hey, wie würdet ihr da rangehen? Ich glaube, meine Situation ist ein bisschen spezieller als das, was ihr da gerade besprochen habt. Kontaktiert uns gerne über die bekannten Kanäle. Folgt uns auf LinkedIn, wenn ihr Spaß daran habt, weiteren Content von uns mitzubekommen und viel Erfolg beim Überzeugen der richtigen Person.
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