Vollständiges Transkript
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Hallo zusammen und herzlich Willkommen zu einer weiteren Folge unseres „Qualitätskompass“​. Wir freuen uns, euch diesen Monat wieder mit Tipps rund um das Thema Interaktive Managementsysteme zu versorgen.​

Erst einmal möchten wir uns für eure zahlreichen positiven Rückmeldungen bedanken! Vielen Dank für eure Unterstützung. ​Als Resonanz auf unsere letzte Folge, kam eine Frage immer wieder:

Wie schafft man eine Kultur des Miteinander, die eine offene Kommunikations- und Mitsprache-Kultur fördert?“​

Und wir haben uns gedacht, wir machen diese Folge genau zu diesem Thema. Um diese Frage zu beantworten, sollten wir uns erst einmal anschauen, was Organisationskultur überhaupt bedeutet. ​Laut Stefan Kühl verstehen wir unter „Organisationskultur“ all jene Verhaltenserwartungen in Organisationen, die nicht über Entscheidungen festgelegt wurden, sondern die sich langsam eingeschlichen haben.​

Um diese Definition zu erläutern, schauen wir uns Organisationskultur anhand eines bestimmtes Konzeptes an.​ Hierzu möchte ich gerne das Eisbergmodell von Edward Hall als Hilfsmittel nutzen. Doch jetzt fragt ihr euch bestimmt, was hat ein Eisberg mit einer Organisationskultur gemeinsam?  

Das Modell stellt die Organisationskultur in Form eines Eisberges dar, bei welchem es sichtbare und direkt erkennbare Elemente gibt. ​Aber auch unsichtbare Elemente, welche nicht direkt erkennbar sind. ​

Die Spitze des Eisbergs stellt die sichtbaren Elemente, die Sachebene, dar und besteht aus klar kommunizierten Zielen, Regeln und Verhaltensnormen. Sie beinhalten aber auch Arbeitsmethoden oder das Leitbild der Organisation. ​Der nicht sichtbare Teil stellt die Beziehungsebene dar und nimmt einen deutlich größeren Anteil der Organisationskultur ein. Dies seht ihr auch auf dem Bild: der untere Teil des Eisbergs ist deutlich größer. Dieser Anteil besteht aus Werten, Grundannahmen, dem Mindset und den Bedürfnissen einer Organisation. ​

​Anhand des Modells, erkennt man bereits sehr gut, dass es bei der Entwicklung einer "Kultur" nicht nur ausreicht neue Regeln auf der Sachebene zu definieren. ​Die Kultur ist viel tiefgreifender und es passiert ganz schön viel auf der Zwischenmenschlichen Ebene. Aber was prägt eine Organisationskultur?​

​Der Startschuss für eine Veränderung ist eine Analyse des Status Quo – und dazu könnt ihr euch folgende Fragen stellen:​

• Was prägt unsere aktuelle Kultur? ​
• Welche Handlungen führen die Mitarbeitenden stetig aus und welche Handlungen werden von anderen imitiert? ​

Weitere Fragen, die bei der Analyse der Ist-Situation helfen sind folgende: ​

• Wie werden neue Regeln kommuniziert?​
• Wie reagiert die Organisation auf Fehlentscheidungen?​
• Ist die Kommunikation in den Teams und in der gesamten Organisation transparent? ​
• Fördert die Führungskraft den Gedanken der Zusammengehörigkeit? ​
• Oder aber: Haben Mitarbeitende die Möglichkeit neue Ideen offen zu kommunizieren? Und werden Teams dazu angehalten, ihr Wissen großzügig zu teilen anstatt es für sich zu behalten?​

​Wir wissen, dass es nicht immer einfach ist, eine Organisationskultur zu definieren, da der zwischenmenschliche Anteil durch die Mitarbeitenden unterschiedlich aufgenommen und im Arbeitsalltag umgesetzt wird. ​ Aber, eine Ist-Analyse hilft es einen Status Quo und den Startschuss für eine Veränderung zu definieren. Unter sich schnell ändernden Marktbedingungen, verstehen Organisationen meistens die Wichtigkeit schnell zu lernen. ​Das klappt am besten durch eine Kultur des Miteinanders und weniger durch Top-Down-Planung.

Im Zuge der Betrachtung eines Managementsystems kommt man nicht daran vorbei über Führung zu sprechen.​ Im Kontext eines interaktiven Managementsystems, welches durch alle Wissensträgern leben soll, sollten sich Führungskräfte ihrer Strahlkraft bewusst werden.​ Verhalten wird letztlich imitiert und wenn ich als Führungskraft Wissen horte, warum sollten andere es teilen?

Hier kommt wieder das Eisbergmodell ins Spiel: ​Es bringt nichts eine Regel "formal" zu verändern, diese im Alltag jedoch nicht zu leben. ​

Wenn Mitarbeitenden zum Beispiel Eigeninitiative im Alltag ermöglicht wird, die Ergebnisse jedoch ständig von der Führungskraft kontrolliert werden, bewirken wir genau das Gegenteil von einer Vertrauenskultur. ​Außerdem kann eine Infrastruktur mit unterschiedlichen Tools geschaffen werden, welche den offenen Wissensaustausch und Transparenz fördert. ​

​Ein Thema, welches wir bei Modell Aachen vor einigen Jahren angegangen sind, ist unsere Zieldefinition: Hierzu haben wir OKRs eingeführt, welche das „wir“ Gefühl noch mehr unterstützen. Falls ihr dazu mehr wissen möchtet, hinterlasst uns gerne einen Kommentar, dann machen wir dazu eine separate Folge oder greifen das Thema in Carstens Corner auf. ​

​Ihr merkt schon, das Thema Kultur ist weitaus komplexer. ​Lasst uns gerne austauschen, welche Beobachtungen ihr über „Kultur des Miteinander“ habt? Wir freuen uns auf eure Kommentare. ​

Und damit sind wir auch schon am Ende dieser Folge​. Wenn euch diese Folge gefallen hat, dann lasst uns gerne ein Abo oder eine Bewertung da. ​Wir freuen uns auf weiteren Zuspruch für unseren Qualitätskompass und blicken gespannt auf die nächste Folge. ​Wie immer zum Start eines neuen Monats.

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