Der Qualitätskompass: Wie Strategie wirklich im Prozess ankommt

Hallo und herzlich willkommen zum heutigenQualitätskompass. Ich erlebe in vielen Unternehmen das Gleiche. Es wird vielZeit in die Entwicklung einer Unternehmensstrategie investiert und trotzdemändert sich im Alltag erstaunlich wenig. Auf Prozessebene wird oft einfachweitergearbeitet wie bisher. Die Folge: Die Strategie bleibt ein schönesPowerpoint-Dokument, aber sie kommt nicht wirklich im Tagesgeschäft an. Diezentrale Frage, die ich in diesem Qualitätskompass beleuchten möchte, lautetdaher: Wie schaffe ich es, dass sich die Unternehmensstrategie konkret in denProzessen widerspiegelt? Also genau dort, wo täglich Wert geschaffen wird. Aberwarum ist das so wichtig? Aus meiner Kundenerfahrung heraus gibt es dafür vierzentrale Gründe. Erstens: Eine Strategie ohne Prozessbezug bleibt wirkungslos.Wenn ich meine Prozesse nicht auf die Strategie ausrichte, optimiere ich imZweifel systematisch in die falsche Richtung. Dann werde ich immer effizienterin etwas, was mich strategisch gar nicht mehr voranbringt. Zweitens: ÜberProzesse steuere ich Ressourcen. Prozesse legen fest, wo Kapazitäten, Budgetsund Managementaufmerksamkeit landen. Nur wenn die Strategie in den Prozessenverankert ist, fließen diese Ressourcen dorthin, wo sie den größten Beitragleisten. Drittens: Über Prozesse wird Strategie messbar. Prozesskennzahlen sindmeine Messpunkte. An Durchlaufzeiten, Fehlerquoten oder Kundenzufriedenheitsehe ich, ob strategische Ziele wirklich erreicht werden.

Und viertens: Mitarbeitende erleben Strategie imProzess. Nicht in der Präsentation, sondern in veränderten Abläufen, Rollen undEntscheidungen. Wenn sich Prozesse nicht ändern, bleibt Strategie abstrakt. Umdie Unternehmensstrategie in Prozesse zu übersetzen, nutze ich einen einfachenVier-Schritte Ansatz. Am Anfang stehen die strategischen Ziele, zum BeispielKundenorientierung stärken, Digitalisierung vorantreiben oderInnovationsgeschwindigkeit erhöhen. Ich stelle mir dann sehr bewusst die Frage,woran wir im Alltag merken, dass diese Ziele wirklich erreicht werden. Alsonicht nur „Wir sind kundenorientierter, sondern „Wir beantworten Kundenanfrageninnerhalb von 24 Stunden. Oder „Kundenfeedback fließt systematisch in dieProduktentwicklung ein. Danach schaue ich mir die Prozesslandschaft an undfrage: Welche Kernprozesse haben den größten Hebel auf dieses Ziel? Wenn es zumBeispiel Kundenorientierung geht, sind das typischerweise Vertrieb, Service,Reklamationsmanagement, vielleicht auch Produktmanagement. Genauso wichtig istfür mich: Wo gibt es heute den größten Konflikt zwischen „So wie immer"und der neuen Strategie? Diese Prozesse landen bei mir auf einer kurzen Listevon Schlüsselprozessen, an denen die Strategie zuerst sichtbar werden muss. Imdritten wird es konkret: Für jeden dieser Schlüsselprozesse leite ich die neuenAnforderungen ab. Zum Beispiel: Brauche ich kürzere Reaktionszeiten? Muss derKunde früher oder intensiver eingebunden werden? Welche Qualitäts-oderServicelevels sind strategisch notwendig?

Und daraus leite ich die passenden Prozesskennzahlenab. Welche KPIs müssen angepasst oder ergänzt werden, damit ich diestrategische Wirkung wirklich sehe? So werden aus abstrakten Zielen ganzkonkrete Vorgaben für Prozessziele, Rollen, Schnittstellen undIT-Unterstützung. Im nächsten Schritt verankere ich diese Anforderungen imManagementsystem. Ich aktualisiere Prozessbeschreibungen, Rollen, Checklisten,Workflows und verknüpfe die Prozesskernzahlen mit den strategischen Zielen.Weiteres erkläre ich sehr klar, warum sich der Prozess ändert und welchenBeitrag er zur Strategie leistet. So entsteht eine direkte Linie vomStrategiedokument zum gelebten Prozess. Genau hier sehe ich die große Chancefür professionelles Prozessmanagement und für ein interaktivesManagementsystem. Ich kann damit die Übersetzung von „Strategie zuProzessen" strukturiert begleiten, sichtbar machen, welche Prozessebereits auf die Strategie einzahlen und welche nicht, und sicherstellen, dassAnpassungen nicht im Silo stattfinden, sondern unternehmensweit konsistentsind.

Wenn auch du sicherstellen willst, dass eure nächsteStrategierunde nicht im Ordner verschwindet, sondern im Arbeitsalltag ankommt,dann ist aus meiner Sicht eine Frage entscheidend: Wo genau in unserenProzessen muss sich unsere Strategie morgen widerspiegeln? Wenn du diese Fragefür dein Unternehmen konkret beantworten willst, lade ich dich herzlich ein, imAnschluss mit mir ins Gespräch zu gehen. Ich zeige dir gern, wie ihr eurestrategischen Ziele auf euer Prozesslandschaft abbilden könnt und wie sich daspragmatisch in deinem Managementsystem umsetzen lässt.

Schon jetzt wünsche ich dir eine gute Zeit und bisbald.