Stell dir vor, ein Staffelläufer soll seinen Stab überreichen – aber das Team hat sich vorher nicht abgestimmt, wann genau das eigentlich passieren soll. Der eine startet zu früh, die andere lässt den Stab fallen. Eben das geschieht häufig in End-to-End-Prozessen, wenn Schnittstellen nicht sauber definiert sind – eine der häufigsten Ursachen dafür, dass eine End-to-End-Betrachtung in der Praxis nicht funktioniert!
Der Begriff End-to-End wird immer häufiger im Geschäftskontext erwähnt; dabei wissen nicht immer alle, was wirklich gemeint ist. Die genaue Definition hat mein Kollege Phil Färbers in seinem Artikel End-to-End-Prozesse: Was wirklich dahintersteckt auf den Punkt gebracht: „Ein End-to-End-Prozess beschreibt einen Ablauf vom auslösenden Bedarf bis zum fertigen Ergebnis, der dem Wertfluss folgt statt dem Organigramm.“
Stellen wir die Folgefrage, die in Prozessworkshops oft Thema ist: Wie bilde ich einen End-to-End Prozess im Managementsystem so ab, dass alle Beteiligten wissen, wann sie an der Reihe sind? Wie kläre ich, wer wann den Staffenstab überreicht?
Da End-to-End-Prozesse Schnittstellen aufzeigen sollen, verrät das Wort schon die Lösung: Eine Schnittstelle entsteht dort, wo du schneidest. Ob sie funktioniert, hängt davon ab, wie exakt der Prozessschnitt durchgeführt wurde.
Durch das saubere Schneiden des End-to-End Prozesses in Teilprozesse, die miteinander verknüpft werden, schafft man ein umfassendes und vollständiges Bild vom Prozessanfang und -ende und von den dazugehörigen Teilprozessen – sowohl in der Horizontalen (End-to-End-Ansicht) als auch in der Vertikalen (Vertiefung der Teilprozesse).
Folgende Grafik zeigt genau dieses Zusammenspiel zwischen End-to-End-Ansicht und Detailtiefe der Teilprozesse:
Nehmen wir uns ein Beispiel: End-to-End-Prozesse wie Lead to Cash überspannen mehrere Abteilungen: Marketing, Vertrieb, Finanzen. Das ist gewollt, genau darin liegt ihr Wert. Aber: Man kann einen End-to-End-Prozess nicht als einen einzigen Mammutprozess abbilden und dann erwarten, dass er auch so gelebt wird.
Wenn End-to-End Prozesse gar nicht geschnitten werden, verlieren sich die Mitarbeitenden im großen Ganzen. Eine Person, die einen Teilprozess täglich ausführt, braucht keine Übersicht über acht Abteilungen. Sie braucht Klarheit darüber, was sie wann tun soll, was vor ihr passiert ist und an wen sie übergeben muss. Dirk Stähler1 nennt diese Mammutprozesse treffend „funktionale Prozessgräber“: Dokumentation, die für Compliance entsteht, aber keine Steuerungswirkung entfaltet, weil der Schnitt fehlt.
Um diesen Effekt zu vermeiden, braucht es eine viel detailliertere und praxisnähere Dokumentation, als häufig der Fall ist, sodass der Prozess praktisch nutzbar für die Mitarbeitenden und steuerbar für die Prozessverantwortlichen bleibt. Das Ziel einer End-to-End-Prozessdokumentation besteht also darin, Steuerbarkeit für die Prozessverantwortlichen auf der einen Seite und nutzenstiftenden Inhalt für die durchführenden Rollen und Abteilungen auf der anderen Seite zu schaffen.
Um den Unterschied zwischen verantwortlichen und durchführenden Personen festzustellen, hilft das RACI-Modell nach Smith, Erwin & Diaferio2. In diesem Modell gibt es vier Zuordnungen: Responsible, Accountable, Consulted und Informed.
Nach der RACI-Logik erfüllt der Prozessverantwortliche die Rolle des Accountable. Diese allein verantwortet die Entscheidungen, die getroffen werden, um den Prozess zu verändern und zu optimieren. Wichtig: Wir sprechen von einer Person, da sich bei Mehrfachverantwortlichkeiten erfahrungsgemäß niemand verantwortlich fühlt.
Hinter den durchführenden Rollen verbergen sich – wie die Formulierung schon verrät – die Personen, die wirklich an der Durchführung beteiligt sind (Responsible). Unter Consulted versteht das Modell mögliche Beteiligte, die fachlich bei Entscheidungsprozessen zum Prozess eingebunden werden. Und mit Informed sind die Personenkreise gemeint, die keine aktive Rolle im Prozess einnehmen, sondern eher eine Unterstützungsfunktion innehaben.
Nun, da die Frage der Verantwortlichkeit geklärt ist, zurück zum Kernthema: Wenn End-to-End-Prozesse kein Fundament aus sauber geschnittenen Teilprozessen besitzen, geraten sie zur Fassade. Das heißt, wir finden zwar eine schöne Übersicht zum Gesamtprozess, können aber keine nutzbaren Informationen aus den Teilprozessen entnehmen, weil sie Mehrfachverantwortlichkeiten, Lücken oder Unklarheiten aufweisen.
Die gute Nachricht: Sauberer Schnitt und End-to-End-Denken sind keine Widersprüche, sondern zwei Seiten derselben Medaille.
Häufig denken Abteilungen im eignen Silo und nicht in Prozessketten. Jede Abteilung dokumentiert „ihren Teil” – der erste wichtige Schritt! Jedoch werden Schnittstellen zu anderen Abteilungen oft nicht dokumentiert, weil sie in einem anderen Verantwortungsbereich gesehen werden oder nicht eindeutig definiert wurden. Das führt häufig dazu, dass End-to-End-Prozesse fehlerhaft oder gar nicht geschnitten werden.
Die Grenze zwischen zwei Prozessen liegt dort, wo sich das zentrale Geschäftsobjekt ändert – aus einem Lead wird ein Angebot, aus einem Angebot ein Auftrag.1 Solange dasselbe Objekt bearbeitet wird, gehört es in einen Prozess.
Was theoretisch klar klingt, lässt sich zum Beispiel in Ariadne direkt strukturell umsetzen. Den End-to-End-Prozess kann man grafisch sehr gut anhand einer Prozessübersicht darstellen. Diese hilft dabei, die unsauberen Schnittstellen zu identifizieren und später in den relevanten Teilprozessen zu korrigieren.
Wenn die Grafik nur einen Teil des End-to-End-Prozesses abbildet, ist eine entsprechende Verlinkung auf eine vollständige Ansicht denkbar. In der End-to-End Betrachtung kann man nun in die einzelnen Prozesse springen. Als Faustregel geben wir dort eine Prozessgröße von 10–12 Schritten mit. Das kann auf der Prozessübersicht wie folgt aussehen:
Wichtig ist, dass die Teilprozesse als eigenständige, sauber geschnittene Einheiten funktionieren und durch vor- und nachgelagerte Verlinkungen mit den anderen Prozessen und dem gesamten End-to-End-Prozess verknüpft sind.
Schau einmal in deine Prozessdokumentation und beantworte folgende Fragen:
Führe einen End-to-End-Schnittstellenworkshop als gezieltes Format zum Aufdecken von Lücken durch. Dafür eignen sich besonders Abteilungen, bei Unklarheiten bezüglich Schnittstellen existieren. Damit der Staffelstab bei der nächsten Übergabe nicht fällt, sondern reibungslos überreicht wird.
1) Stähler, Dirk (2019). End-to-End-Modellierung im BPM: Wie ein stabiles Prozessmodell entsteht, Computerwoche
2) Smith, M. L., Erwin, J., & Diaferio, S. (2005). Role & Responsibility Charting (RACI), Project Management Forum
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